來源：《企業管理》

　　根據自身產品特色和客戶特點，杭氧集團構建了獨具特色的營銷管理體系，幾年內創造了銷售額大幅度躍升的奇跡。

　　文/ 杭州制氧機集團有限公司

　　杭州制氧機集團有限公司前身是成立于1950年8月的浙江鐵工廠，1958年定名為杭州制氧機廠，以制造空氣分離設備和工業氣體為主。

　　1998年，杭氧集團的生產經營跌入了低谷。為了扭轉被動局面，杭氧集團從1999年開始對本企業實施分立式改制，成立了26家獨立經營公司。改制解決了原來因產業鏈太長而導致的管理層次多、工作效率低等問題。改制后，各子公司煥發出勃勃生機，勞動生產率大幅度提高，公司需要更多的訂單來支撐企業的生產，而與此同時，隨著經濟全球化深入發展，市場競爭日趨白熱化。國外一些實力較強的企業紛紛進入中國市場，憑借其技術方面的優勢占據國內高端市場。另外，國內其它空分制造商快速發展，不斷擠占國內市場份額。國內市場競爭強度的提高使杭氧集團面臨巨大的壓力，杭氧集團急需建立一個適合企業及市場發展需要的新營銷管理模式。

　　杭氧集團根據企業的產品特色和客戶特點，自1999年以來特別是在2003—2007年，通過優化營銷主體、更新營銷目標、確定營銷導向、開發營銷能力、提高營銷價值、調整營銷策略等做法，構建了一套自主融合型的營銷管理體系。

　　優化營銷主體，打造銷售團隊

　　1999年底，杭氧集團成立銷售中心，下設8個部門，把國內劃分成5個銷售區域，并設立對外貿易部負責國外業務。采用分區域銷售模式，區域內的客戶由轄管的各銷售部全面負責客戶跟蹤、技術交流、參加招投標、議標洽談和合同簽訂等工作。

　　依據集團2007年的訂貨情況和近幾年煤化工的發展勢頭，空分設備用戶的分布格局發生了較大的變化，初步呈現北強南弱的勢態。為合理有效利用銷售中心的資源，做好市場和項目執行工作，2008年對銷售中心的內部架構重新調整，將國內銷售部由原來的5個區域銷售部調整為銷售一部、銷售二部兩個部，提高快速承接業務能力，便于銷售中心的管理和資源的調配。調整后的銷售中心下設5個部門，分別是銷售一部、銷售二部、外貿部、項目管理部和用戶服務部。銷售中心的業務范圍包括營銷策劃，產品銷前的信息收集分析、報價、投標，售中的項目執行和售后技術服務等。近10年來，公司的各級領導重視銷售部門的發展和建設，抽調了一批技術骨干充實到銷售中心，培養了一大批銷售、管理和服務人才，營造了一個和諧、高效、團結、奮進的銷售工作團隊。

　　更新營銷目標

　　杭氧集團的空分設備在國內空分行業來說屬于高價優質產品，其成套空分產品價格比國內同行高10％～15％，但是卻仍然受到了廣大客戶的青睞和首選。其主要原因是杭氧集團一直堅持以為客戶創造價值為目標，在和客戶溝通及投標過程中，本著“重要的不是戰勝我們的競爭伙伴，而是尋求使各方都受益的創造性解決問題辦法”的原則，要求銷售人員采取坦誠、理解、互利的精神與用戶談判，全面了解客戶的真實需求和愿望，有針對性地采取相應的產品價格及銷售策略，使用戶心悅誠服地選擇并信任杭氧集團的產品和服務。

　　杭氧集團的大部分銷售主管和銷售經理以前是技術部門的骨干。由于具有空分的技術背景并秉承誠信經營的銷售理念，在銷售過程中他們不是簡單地去迎合客戶，而是設身處地真正從客戶的需求出發，為用戶著想，用掌握的知識、經驗為用戶尋求滿意和正確的解決方案，讓用戶充分感受到杭氧集團的專家銷售理念、切身體會到和杭氧合作而帶來的價值。

　　密切跟蹤國家產業發展趨勢，為客戶開發并創造價值。2004年前，鋼鐵行業市場銷售額占公司年銷售額的60％～80％左右，而化工、石化行業只占15％左右。這一時期的銷售重點是推進冶金型大型空氣分離設備的國產化，服務好老客戶，保持用戶的忠誠度、提升產品的美譽度。

　　隨著我國能源戰略調整和甲醇等化工需求增加以及化肥改造項目的興起，2005年后大型化工型空分設備的需求量增加較快，銷售額超過了50％。銷售中心密切關注化工和甲醇項目的用戶需求，根據化工型空分設備的具體特點，及時和公司設計院交流，開發了 20多種不同流程的內壓縮空分設備，以適合各種不同化工用戶的生產要求。同時，努力做好化工型空分設備的推廣和跟蹤、技術交流和商務報價等。

　　杭氧集團通過對目標市場進行細分，根據不同的項目背景和客戶情況制定不同的銷售策略，既開發了如中石化、中海油、中石油、山東久泰、大唐國際、神華集團等一大批新客戶，也贏得了梅塞爾集團、萊鋼集團、南京鋼鐵公司、杭鋼集團公司、新余鋼鐵集團等眾多老客戶的高度信任。

　　實施成果導向式銷售模式

　　成套的空分裝置是一個復雜的系統工程，而每個客戶和每套空分的具體要求和設計參數各不相同。所以空分設備的銷售模式一般為客戶導向型，即以客戶需求為中心，按照客戶的要求設計產品，每套空分的設計都要經過一系列的設計審查和確認工作。從合同簽訂到產品生產圖紙設計，最少要7個月才能完成，產品的交貨時間至少需要12個月以上。在用戶建設周期許可的條件下，杭氧集團采用客戶導向型的營銷方式，最大限度地滿足用戶個性化需求。

　　近年來，隨著我國鋼鐵、煤化工等行業的快速發展，空分行業的需求量大幅增加，但同時也遇到了交貨周期不符合客戶要求的難題。設備交貨周期長已直接削弱了公司的競爭優勢，增加了銷售工作的難度和壓力。傳統的客戶導向式銷售模式逐漸顯露出其弊端，難以滿足快速發展的市場需求。

　　經過20年的快速發展，杭氧集團已成功掌握特大型空分設備關鍵的設計和制造技術。在這種情況下，銷售中心提出了成果導向型銷售模式，即在充分掌握用戶真實需求的情況下，利用所積累的產品開發成果，引導用戶選用杭氧集團已有的設計方案，并在此基礎上針對用戶要求適當加以改進。這種銷售模式的優越性在一系列項目上得到了實際驗證。采用這一銷售模式后，成套項目就無需進行初步設計及初步設計審查，直接進入最終圖紙提供階段，大約可減少3-5個月的技術準備時間，使7-9個月的交貨周期成為可能，滿足了用戶在一年內投產的愿望和目標。

　　提升營銷團隊的執行力

　　首先，將工作合理分解。銷售工作及項目執行都是由幾個部門合作完成，各部門又將工作細分后落實到各員工身上，每位員工在自己的職能范圍內做好一切工作。銷售部負責一切面對用戶的工作，包括銷售及合同的相關工作和項目執行情況監督；項目部負責項目的總體管理，包括協調生產、發貨及外購設備的采購工作；用戶服務部則擔負著所有項目的安裝、調試、質量問題處理等。

　　其次，創建強執行力的營銷團隊。為調動團隊成員的積極性，提高工作效率，銷售中心明確了崗位職責及獎懲制度，打破人管人的舊框架，實行制度管人的管理方式。銷售經理原本都是技術部門的骨干，具有較強的執行力。銷售空分設備需要銷售經理在前期做大量的技術交流工作，而且還要不斷了解競爭對手的動態，分析判斷形勢。這個時間短則幾個月，長則一年半載。平均每位銷售人員每年有15套左右的銷售工作量，他們需要有條不紊地安排工作時間，對用戶的動態和想法第一時間作出反映，然后匯總上一級領導。項目執行經理是提高項目執行力的推動者，在項目執行過程中起到制定項目計劃及督促計劃按時完成的角色。因此，及時暴露存在的問題并提高每個環節上的執行力，是項目執行經理的責任所在。杭氧集團每年執行成套空分項目37-46個，每個成套空分都在合同生效后就確定一個項目執行經理，而一個項目執行經理每年執行4-6個項目，他們認真、踏實、敬業工作的態度和工作作風是項目執行成功的關鍵。

　　杭氧集團對提高執行力常抓不懈，通過監督實施追蹤考核，確保落實計劃和達到目標。銷售中心制定一系列工作制度來提升員工的個人執行力。引進OA管理系統，要求員工在系統上寫日程安排及工作日志，以便相關領導了解下屬工作進度及工作結果。以部門為單位，各成員每月需做一份工作報表和工作計劃上交部門領導。工作報表是員工月度工作結果的反映，也是執行工作的證明。工作計劃則是部署和落實工作很有效的辦法。建立報告與反饋制度，員工可以按照工作需要向上級領導報告和反饋工作。實施工作評估，領導把對下屬前一階段工作狀況的分析與評估反饋給下屬，提出改進要求和對其下一階段工作的要求。傾聽下屬想法、期望、要求、建議，并提出相關必要的幫助與支持。召開工作會議，以部門為單位每月召開工作例會，總結工作狀況，布置以后的工作，聽取部門員工意見、想法、要求等。

　　為客戶提供售后增值服務

　　1．加強售后服務隊伍的培養和建設

　　用戶服務部承擔各類型空分設備的安裝、調試、運行、維護、檢修、咨詢等售后服務和組織管理工作，近年來，重點抓好服務人員的業務能力培訓和價值理念培養工作。通過多種形式的培訓使服務人員較快掌握技術指導、問題處理、協調維系等服務要素，并不斷強化服務是企業價值延伸的理念，培養服務人員努力為用戶創造價值的意識。在管理方面，用戶服務部逐步形成了扁平化管理體系，為用戶提供價值創新服務。通過多種管理手段詳細了解每個項目現場的施工條件、進度情況、用戶特征等要素，并能夠根據各個項目的具體情況安排合適的服務人員為用戶提供全面、周到的售后服務。用戶在空分設備發生重大故障時第一時間想到的是向杭氧集團求助，用戶服務部總是勇于承擔重任，積極做出原因分析和制定整改方案；在現場組織搶修，并以最短的時間完成，為用戶減輕生產壓力。

　　2．建立具有特色的售后服務體系

　　由于每套空分設備至少有8～10個不同的機組和系統組成，所以現場服務的時間長并且范圍寬，杭氧集團在實踐中建立了一套完善的具有自身特色的售后服務的體系。主要包括：產品運抵用戶，公司派出人員到現場，會同用戶一起開箱清點貨物，并負責補缺；按合同要求，派出專業技術人員進行現場安裝、調試和技術指導；日常運行中如有問題也負責指導處理；提供設備的改造、優化、升級換代服務；承包空分設備建設工程，既有單一工程設計，又有“交鑰匙”工程；供應備件，提供正常運行狀態及緊急事故下的服務；定期走訪用戶并進行用戶調查，聽取用戶對產品的意見和要求，努力提供使用戶增值的服務。

　　3．推進品牌建設，提升營銷在價值創造中的地位

　　杭氧集團將強化企業售后服務，特別是開展價值創新服務，作為打造企業品牌及提升企業形象的重要途徑。

　　用戶服務部在服務能力和質量上不斷取得進步，近幾年來非常圓滿地完成了寶鋼3萬立方米(氧)空分設備等項目的安裝、調試任務。在項目的安裝服務過程中，服務部能根據各個用戶對設備交貨、安裝的高標準嚴要求，不斷調整觀念，克服自身的不足，努力去適應和達到用戶的要求，也取得了石化用戶和國外市場的認可，為今后杭氧集團在石化、化工領域的發展積累了經驗。

　　調整營銷策略 尋求與大客戶融合機會

　　杭氧集團高度重視對大客戶的營銷管理，對大客戶實施VIP客戶管理，確保重要的和重點客戶得到最大的讓渡價值，在交貨和服務上真正體現優先權。

　　德國梅塞爾公司就是杭氧集團近年來培育的大客戶，其在中國投資的20多套空分設備全部來自杭氧集團。鑒于杭氧集團產品具有良好的產品性能和較好的市場美譽度，2004年梅塞爾與杭氧集團簽訂了聯合促銷和發展協議。

　　杭氧集團在國內擁有大批忠誠的老客戶，如南鋼，萊鋼、沙鋼、重鋼、建龍集團、海鑫鋼鐵公司等。其中，萊鋼與杭氧集團建立了長期的戰略合作關系。1996年以來，杭氧集團為萊鋼先后提供了6套空分設備。為配合萊鋼“十五”技改一期工程的建設，杭氧集團優先安排產品設計和生產制造計劃，關鍵設備在合同生效后8-10個月內陸續提供到用戶現場，為萊鋼“十五”技改一期工程的如期建成投產贏得了時間，得到了用戶的高度評價。

　　在市場競爭日趨嚴峻及公司擴建搬遷的雙重壓力下，杭氧集團構建現代化的管理模式，實施自主融合型的營銷體系，短短的10年間，成套空分設備銷售業績步步攀升，杭氧集團的經營工作取得了飛躍性的發展，創造了從1999年的3.78億元到2007年的31.5億元的銷售奇跡。

　　（杭州制氧機集團有限公司“實現快速發展的營銷管理”獲第15屆國家級企業管理創新成果二等獎，成果主要創造人：邱秋榮）