1995-1998年，中國手機市場上由摩托羅拉、諾基亞和愛立信三家企業占主導；1998-2004年，愛立信在中國市場上逐漸衰退，諾基亞開始同摩托羅拉爭奪市場份額第一的位置。從2004年起，諾基亞在中國市場的市場份額達到16.13%，超過摩托羅拉成為市場第一，并將這一優勢一直保持至今。到了2006年，諾基亞在中國市場的市場份額已升至33.89%，高于摩托羅拉（18.90%）和三星（10.45%）市場份額的總和。
發展策略：
專業化還是多元化？
諾基亞：多元轉向專業化
諾基亞在發展過程中完成了從多元化向專業化的轉變，使企業資源集中在最具競爭優勢的業務上。1992年之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。1992年諾基亞出現虧損，新任總裁約瑪·奧利拉上任后，推出了以移動電話為中心的專業化發展新戰略。
在總裁約瑪·奧利拉的領導下，諾基亞實行專業化發展的具體內容包括三個方面。首先，縮小經營范圍，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業務或壓縮到最低限度或出售放棄，剝離了當時規模已做到歐洲第二的電視生產業務，專注電信業務；其次，把移動電話定為公司支柱產業，確保在該領域進入世界前三和贏利性增長；最后，把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容，并使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。
專業化使諾基亞擺脫了多元化時期資金力量不足以同時支撐舊業務開展和新科技研發的困境，獲得了生產移動通訊設備所需的資源。1996年以后，諾基亞在移動通訊領域飛速發展，1998年生產出第1億部手機，成為世界最大的移動電話生產商。
摩托羅拉：多元迷途知返
摩托羅拉的業務發展從修理家庭收音機電池消除器開始，演進到制造汽車收音機、家電、半導體、集成電路、移動通信和衛星系統等。多元化中的半導體業務虧損并分散了公司資源，使手機和無線基礎設施等核心業務表現下降，2003年，總裁兼CEO高爾文辭職。同年，摩托羅拉被迫剝離半導體部門，但又匆匆進入家電領域，隨后2004年10月，摩托羅拉和唯冠在數字電視合作失敗。直到2006年4月摩托羅拉公司以10億美元的價格，將旗下的汽車電子商務部門出售給了德國大陸汽車公司，從而可以集中精力在無線和寬帶通信領域。
在過去十多年里，摩托羅拉經歷了一次次重挫，已經從技術巨子走到了人見人欺的地步。它是無線技術的先驅，但錯過了從模擬向數字的轉變，拱手把市場老大的位置讓給了諾基亞，全球市場占有率從1995年54%連年下滑，并在1999年被諾基亞趕超后，之后仍無法有效地遏制市場的進一步滑坡。它在微處理器上一度與英特爾公司平起平坐，但如今它已不得不退出該行業。它在銥星項目上浪費了10 多年的時間和26億美元的資金，最終以破產告終。
三星：以電子為龍頭的多元共存
在亞洲金融危機后，三星對業務進行了清理和整頓，剝離了鐘表、商用車、轎車、印刷出版刊物、娛樂媒體等業務，專注于自己擅長的消費電子產品領域，結果迅速成長為存儲芯片和液晶面板的全球領導者。
即使就三星電子來說，業務結構也非常廣泛，涵蓋了消費電子的幾乎所有方面，僅僅家電部分就要分成彩電、冰箱、空調、空氣凈化機等很多產品線。早在1990年代初，三星集團會長也就是三星電子的大股東李健熙就意識到數字時代來臨了，指示三星電子做數字時代的領跑者，并將許多不贏利的業務砍掉，盡全力投入數字技術的研究和開發。這個策略被三星內部稱為“選擇和集中”的策略，而三星的芯片和液晶顯示器部門為其家電產品提供了穩定的貨源。與此相反，2001年摩托羅拉在分拆了芯片部門以后很快就遭遇了供貨不足的窘境，并于2003年跌出世界芯片前十名。從某種意義上來說，三星電子可以說是多元化的，又是非常專業化的。
產品策略：
龍卷風、彌賽亞與北極星
彌賽亞是《圣經》中猶太人對救世主的稱呼，摩托羅拉的戰略就像圣經中的人們對彌賽亞期盼一樣——總是期待著某個明星產品的出現來拯救整個公司。三星則專注于高端手機的戰略，就像夜空中的北極星，不論別人如何移動，它都高高地屹立在北方。與摩托羅拉往往把企業的成功寄望于明星產品的成功、三星始終把推出最時尚最先進的高端產品作為其主要戰略相比，諾基亞的策略就像龍卷風一樣，產品線覆蓋了高低端。
諾基亞：龍卷風
諾基亞通過把技術創新成果按照由高端到低端的順序，應用到不同定位的產品上，形成了全系列的產品線。豐富的產品系列使諾基亞實現了業績的平穩增長。諾基亞的這一戰略就像龍卷風一樣，通過使產品線具有立體的競爭力，全面穩定地向前推進。
2000年以來，諾基亞在手機技術上的漸進性創新包括GPRS上網、收音機、可換彩殼、電子郵件等功能；突破性創新則包括照相、視頻攝錄等功能。諾基亞的上述技術應用過程不斷延續和循環，遵循首先在高端手機中應用漸進性和突破性技術創新，然后轉移到低端產品中的策略，形成了螺旋上升的產品演化路徑。
采用螺旋形的產品演化路徑幫助諾基亞實現了品牌建立的良性循環。
在象限I，通過以消費者能夠承受的價格，推出質量可靠的低端產品，諾基亞使更多的消費者接觸到諾基亞品牌。比如諾基亞在2000年推出了具備基本功能的低端手機3310，但該手機操作簡單，質量好，使消費者認識到了諾基亞手機實用、可靠的特點。
在象限II，通過把漸進性創新應用到低端產品而推出高端產品，諾基亞使消費者認識到它在不斷改進產品以更好地滿足消費者的需求，提高了消費者對品牌的贊可度。諾基亞在2001年推出加入GPRS上網以及收音機功能的高端手機8310。
在象限III，通過在高端產品上不斷引入突破性的創新成果，諾基亞確立了其手機功能先進、引領消費趨勢的特點，提高了消費者對于品牌的忠誠度。諾基亞在2002年推出添加相機功能并采用滑蓋外觀的7650，增強了品牌的時尚和前銳的特點，吸引了眾多高端消費者。
在象限IV，通過把高端產品中的功能逐漸轉移到低端產品上，諾基亞豐富了其產品線，滿足了不同消費者的需要，實現了品牌的擴展。諾基亞在2003年推出了3650，標志著照相功能開始從高端手機走向低端，使諾基亞品牌在高端時尚、先進，低端實用、可靠之外，擴展了追求個性娛樂的品牌形象。
諾基亞推出低端產品卻沒有影響高端產品，關鍵在于其在消費者的感知中樹立了明確的品牌形象。諾基亞持續地推出全系列產品，同時有序地調整產品價格以保證各產品系列定位的差異，建立了明確的全系列手機制造商的品牌形象。如前述螺旋形產品演化路徑所示，諾基亞持續地推出高、低端產品，這使諾基亞的品牌形象具備了穩定性；由于高、低端產品分布于定位不同的產品系列，諾基亞通過有序地調整產品價格，避免了各產品系列價格區間的重疊。
摩托羅拉：“彌賽亞”
摩托羅拉往往把企業的成功寄望于明星產品的成功。摩托羅拉由于過于癡迷明星產品，導致其品牌形象隨著明星產品的推出和空缺而搖擺不定。Razr輕薄系列手機是近兩年摩托羅拉當之無愧的“彌賽亞”，被視為拯救摩托羅拉的機型之一，這一系列產品甚至占據了摩托羅拉30%的營收。也正因為如此，該系列手機還成了競爭對手諾基亞奚落摩托羅拉的工具：“一旦Razr系列的市場周期過去，整個摩托羅拉就會萎靡不振�！惫黄淙�，2006年3月10日，美國最大的移動通訊運營商Cingular公司以及“T-移動”公司宣布，由于摩托羅拉旗艦產品Razr輕薄系列手機存在技術問題，將暫時停售這款手機。
在價格調整的有序性方面，摩托羅拉的明星產品的降價幅度過大，原有的高端產品快速走向低端，使消費者難以識別品牌處于高端還是低端。以V3為例，上市不到一年價格就從7043元下降到不足3500元。從2004年10月到2006年6月，V3平均每月降幅達6.4%，而同樣是明星產品的諾基亞7610同期每月降幅則僅為3.6%。
為了延長生命周期并提高價格，摩托羅拉開始出升級產品，僅僅在軟件上或者分辨率上有些提高，價格卻提高了很多。這在一定程度上損害了消費者對品牌的忠誠。
除了低價手機外，在中端和高端市場，摩托羅拉幾乎沒有太大的作為。比如，2006年，摩托羅拉1000元以內的手機產品占40%，而1000～2000以內的中端產品占40%，高端產品表現并不突出。
三星：“北極星”
三星的高層認為，加強高端產品的銷售和打造品牌比賣出更多的手機更加重要。多年來，三星手機憑借高超的設計水準和新品推出速度，其“時尚”和“高貴”的品牌形象深入人心。三星的滑蓋系列手機一度成為前幾年時尚手機的典范。2003年、2004年，三星毫無疑問地引領著創新的潮流。而到了2005年，處于困境的諾基亞、摩托羅拉突然發力，一改過去產品設計的呆板做法，引入了時尚新元素，令三星猝不及防。
隨著高端手機市場需求趨于飽和，手機廠商紛紛把目光瞄向市場空間巨大的低端市場。面對新興市場的巨大商機，三星卻一再觀望猶豫，導致對手乘虛而入，占據主動。在手機業務日漸下滑的情況下，面對殘酷的市場競爭，三星終于低下了高貴的頭顱，決定進軍低端手機市場。盡管進軍低端市場，但三星不會像摩托羅拉那樣推出30美元或40美元的超低價產品，預計三星的低端產品價格要高些，但功能會更加豐富。
組織架構：
本地反應與全球整合
諾基亞：本地反應
組織結構層面主要涵蓋兩方面的關系：全球總部與地區總部的關系、地區總部與下屬分支機構的關系，有效的組織結構能保證實現本地反應和全球整合。
在全球總部和中國總部之間，諾基亞傾向于采用分權式管理和自下而上的決策過程。芬蘭總部會給予中國總部在人力、財力、物力等各方面的支持，并為中國總部定下業績目標，但對于中國總部的具體運營并不多加干涉。全球總部的策略制定基于中國總部反饋的市場信息和意見，而不是由總部獨立制定決策后再向下推行。分權式管理結構和自下而上的決策過程極大地增強了諾基亞在中國市場的決策自由度與反應速度。舉例來說，諾基亞總部針對中國市場的反應，于1998年將5110手機鍵盤由白色改為黑色，使得此款產品創造了在中國市場的銷售記錄。
在中國總部和下屬各項業務之間，諾基亞傾向于對下屬各項價值鏈活動采用整合管理，在決策過程中將自下而上和自上而下相結合。
在研發環節，諾基亞在中國設置產品開發中心；在生產環節，諾基亞在北京“星網工業園”內與多家供應商密切合作，以實現手機配件零庫存；在渠道與銷售環節，諾基亞中國總部與代理商緊密互動，一方面根據其反饋制定和調整策略，另一方面采取策略影響代理商，推動二者共同發展。在售后服務環節，諾基亞與網點關系緊密以保證質量，并可以從中獲得顧客反饋，從而進一步支持其本地化的研發等環節。中國市場上各個價值鏈活動之間的無縫銜接，降低了運營成本，從而在市場上執行低成本策略。
摩托羅拉：分權管理
在摩托羅拉，全球總部和中國總部對于在中國的本地化都非常重視，因此其組織結構設計整體偏向分權式管理結構，偏重本地反應。
然而在舊的業務運作框架中，天津生產基地的生產計劃仍然來自業務總部。這種情況在2005年初詹德擔任全球CEO才開始真正發生轉變。繼高爾文離職、半導體業務分拆后，詹德將摩托羅拉的業務重組為三大集團，分別專注于個人通訊設備、網絡及企業通訊事業、家庭聯網。2005年，中國成為摩托羅拉總部直屬的五大子公司之一，實現了中國業務運營與總部決策層之間直接溝通。
在手機市場銷售方面，原先的管理結構極其簡單，只是把中國劃分為東、西、南、北四個區域，每個區域總經理下面設立若干銷售經理，來管理為數不多的銷售代表。銷售模式主要以批發為主，把貨批發給區域內的經銷商，由經銷商去進一步鋪貨。2005年摩托羅拉開始改變中國區“中央集權”的總代理模式。手機業務管理結構在原先劃分的東、西、南、北四個區域的基礎上，下面再分成15個地區，每個地區設立若干個銷售經理，再往下細分成63個銷售分區，相應設立分區經理來管理區內的銷售代表，銷售代表負責對分區內促銷員的管理，最終目標是構成一個近10000名銷售人員的網絡。而四大區總經理直接歸摩托羅拉北亞區總部管理。
三星：集權管理
與摩托羅拉相反，三星的組織結構設計更為偏重全球策略的整合和統一，因此其組織結構設計整體偏向集權式管理結構。對于擅長通過控制供應鏈來降低成本的三星電子而言，集權化管理一方面可以使管理更精細化，另一方面利于整合資源。但是，對于已經擁有2.3萬員工的龐大三星帝國而言，這一進程也并不輕松。
