關(guān)于創(chuàng)造品牌，我想談一些個(gè)人體會(huì)。主要有三點(diǎn)：
第一，品牌之路是什么？
品牌究竟是什么呢？海爾從1984年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，經(jīng)歷了25年的時(shí)間，在這期間我們一直在追尋品牌。關(guān)于品牌，我們有的時(shí)候感覺(jué)很清楚，有的時(shí)候感覺(jué)很模糊。在海爾創(chuàng)業(yè)之初，我們覺(jué)得品牌很好理解：品牌就是高質(zhì)量的產(chǎn)品。但是，后來(lái)感覺(jué)一個(gè)好的產(chǎn)品還不是一個(gè)品牌，用戶(hù)還要產(chǎn)品之外的很多東西，所以，又覺(jué)得品牌是什么不是很清楚了。
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)體會(huì)，我覺(jué)得品牌可以用《周易》的“三易”原則去理解，“三易”即：“不易、變易、簡(jiǎn)易”。
所謂“不易”，就是不變之處。就像管理大師德魯克所說(shuō)的：“企業(yè)目的唯一正確而有效的定義就是創(chuàng)造顧客”，從這個(gè)意義上來(lái)講，只要有了客戶(hù)資源就是一個(gè)品牌。如果有中國(guó)的客戶(hù)資源，就是一個(gè)中國(guó)的品牌；有全球的客戶(hù)資源，就是一個(gè)全球的品牌；有了高端客戶(hù)的資源，就是一個(gè)高端的品牌，會(huì)讓別人去仿效模仿。
另外，品牌又是“變易”。按照變易的原則，它時(shí)刻都在變，也就是說(shuō)企業(yè)雖然根據(jù)用戶(hù)的需求不斷地創(chuàng)造顧客，但是用戶(hù)的需求又是隨時(shí)在變的，這就要求企業(yè)以變制變，以變?nèi)佟＿@個(gè)“變”就要求企業(yè)變到用戶(hù)需求前面去。邁克爾·波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》里有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)一旦站在了優(yōu)勢(shì)的浪頭，維持的方法只有創(chuàng)新。把企業(yè)比作沖浪一樣，沖上浪頭非常難，企業(yè)只有沖上浪頭之后再想法沖上另外一個(gè)浪頭，需要不斷地尋找更高的浪頭。對(duì)企業(yè)來(lái)講，創(chuàng)造顧客的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，不是靜態(tài)的。
最后一個(gè)是“簡(jiǎn)易”。如果企業(yè)發(fā)掘到用戶(hù)的需求，怎么用最簡(jiǎn)單的、最快的方法去滿(mǎn)足用戶(hù)需求。我覺(jué)得，在這個(gè)方面不能把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，而應(yīng)該把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)化，這要求企業(yè)的流程要最短、最快地去滿(mǎn)足客戶(hù)需求。目前，海爾在進(jìn)行流程再造，以最快的速度滿(mǎn)足客戶(hù)需求，是很重要的原因之一。
第二，海爾創(chuàng)品牌的體會(huì)
海爾創(chuàng)業(yè)25年來(lái)，一直在追尋著創(chuàng)品牌的道路。我的體會(huì)是，創(chuàng)品牌首先要有一個(gè)堅(jiān)定的信念，一定要以品牌為目標(biāo)。艾豐老師在創(chuàng)品牌方面有一個(gè)很好的論述：“企業(yè)不能等做大后再實(shí)施品牌戰(zhàn)略；而一開(kāi)始就要以品牌戰(zhàn)略把企業(yè)做大。”如果有品牌戰(zhàn)略，企業(yè)可以由小到大，由弱到強(qiáng)；如果沒(méi)有品牌戰(zhàn)略，即使是一個(gè)大企業(yè)也會(huì)倒閉。
海爾在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中主要是探索在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)去創(chuàng)造用戶(hù)需求。
比如，海爾創(chuàng)業(yè)初期，我覺(jué)得有什么產(chǎn)品世界上就有什么品牌，產(chǎn)品等于品牌。因?yàn)槟菚r(shí)候產(chǎn)品供不應(yīng)求，很多用戶(hù)買(mǎi)不到產(chǎn)品，如果企業(yè)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，一定會(huì)受到用戶(hù)的追捧。1985年，我們?cè)覛?6臺(tái)不合格冰箱，使海爾在市場(chǎng)上樹(shù)立信譽(yù)；在企業(yè)內(nèi)部建立質(zhì)量體系，從而在當(dāng)時(shí)樹(shù)立了海爾品牌的形象。
隨著品牌的發(fā)展，我覺(jué)得服務(wù)等于品牌。也就是說(shuō)在產(chǎn)品供大于求、有質(zhì)量保證的情況下，用戶(hù)所需要的是服務(wù)，企業(yè)的服務(wù)變得更加重要了。海爾是第一家在國(guó)際上的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系上受到了客戶(hù)信賴(lài)的企業(yè)，1996年海爾獲得美國(guó)優(yōu)質(zhì)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”。
上個(gè)世紀(jì)90年代，海爾開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)國(guó)際品牌。但當(dāng)時(shí)創(chuàng)國(guó)際品牌對(duì)我們企業(yè)來(lái)講是一件非常困難的事情。十幾年來(lái)，我們?cè)趧?chuàng)國(guó)際化品牌中體會(huì)到，困難在于創(chuàng)造國(guó)外客戶(hù)的需求，因?yàn)閲?guó)外的客戶(hù)中國(guó)企業(yè)不太熟悉，國(guó)外的網(wǎng)絡(luò)也沒(méi)有建立起來(lái)。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾在創(chuàng)國(guó)際品牌的路程中，提出并實(shí)施“三步走”的理念，即：“走出去，走進(jìn)去，走上去”。“走出去”，就是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，這一步海爾已經(jīng)走得比較成功了。海爾主要通過(guò)縫隙產(chǎn)品、差異化的產(chǎn)品打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)；比如在美國(guó)，海爾為學(xué)生設(shè)計(jì)的“電腦桌冰箱”很受歡迎；在日本，海爾了解到日本的單身女性比較多，專(zhuān)門(mén)為她們?cè)O(shè)計(jì)了“個(gè)人洗衣間”洗衣機(jī)，等等。現(xiàn)在，海爾小冰箱在美國(guó)占據(jù)小冰箱市場(chǎng)50%的份額，已經(jīng)占有非常大的比例。第二步是“走進(jìn)去”，是進(jìn)入海外主流渠道，銷(xiāo)售主流產(chǎn)品。現(xiàn)在，海爾已進(jìn)入美國(guó)的TOP10的十大連鎖銷(xiāo)售渠道，但目前銷(xiāo)售主流產(chǎn)品還有困難，有一部分渠道已經(jīng)開(kāi)始銷(xiāo)售海爾主流產(chǎn)品，還有的沒(méi)有做，所以海爾“走進(jìn)去”這一步只走了半步。第三步“走上去”，在國(guó)外的主流市場(chǎng)成為主流品牌。比如說(shuō)像日本的豐田在美國(guó)，可以說(shuō)是在主流市場(chǎng)上成為了主流品牌。所以，在創(chuàng)國(guó)際品牌這方面，海爾走了“一步半”，還有很長(zhǎng)的路要走。
第三，如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造一個(gè)新的品牌
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)就是兩個(gè)字：速度。德魯克有一句話：互聯(lián)網(wǎng)消除了距離。這可以理解為企業(yè)和用戶(hù)之間是零距離。那么，企業(yè)怎樣用最快的速度去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求？我個(gè)人的體會(huì)有兩個(gè)：第一個(gè)是以服務(wù)賣(mài)產(chǎn)品；第二個(gè)是以產(chǎn)品賣(mài)服務(wù)。
“以服務(wù)賣(mài)產(chǎn)品”跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)完全不同，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以回款作為銷(xiāo)售的終點(diǎn)，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是以回款作為銷(xiāo)售的起點(diǎn)。也就是說(shuō)，過(guò)去，企業(yè)把一個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售出去就算結(jié)束了，現(xiàn)在，企業(yè)把產(chǎn)品賣(mài)出去只是銷(xiāo)售的開(kāi)始；因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)可以幫助企業(yè)分析客戶(hù)的資源，可以深度挖掘客戶(hù)需求。例如，亞馬遜有一個(gè)很好的案例：銷(xiāo)售出去一個(gè)玩具火車(chē)，亞馬遜分析客戶(hù)把這個(gè)玩具火車(chē)給他的孩子以后，是不是他的孩子還需要玩具遙控汽車(chē)。亞馬遜會(huì)根據(jù)信息挖掘客戶(hù)其它方面的需求；而這個(gè)客戶(hù)可能會(huì)變成它永遠(yuǎn)持續(xù)不斷的合作伙伴。這就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)非常大的不同，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)濟(jì)沒(méi)有辦法去深度挖掘客戶(hù)的信息和需求。
另外一個(gè)是“以產(chǎn)品賣(mài)服務(wù)”。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)賣(mài)出去的產(chǎn)品都是一次性的，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)賣(mài)出去一次產(chǎn)品，可以多次收費(fèi)。例如，亞馬遜現(xiàn)在賣(mài)電子閱讀器，用戶(hù)買(mǎi)了這個(gè)閱讀器，需要多次為亞馬遜付費(fèi)。為什么呢？因?yàn)橛脩?hù)要多次下載它的書(shū)籍。在美國(guó)，大概花十美金就能下載一本書(shū)。前幾天，我接待一個(gè)美國(guó)商學(xué)院的教授，他說(shuō)：“你看我這個(gè)閱讀器里面下載了30多本書(shū)，我出差就不需要拿那么多本書(shū)了！”這就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)完全不同的地方，不是一次性付費(fèi)，而是多次付費(fèi)，對(duì)企業(yè)來(lái)講就是多次收費(fèi)。
米其林輪胎也是一個(gè)很好的案例。米其林輪胎不是賣(mài)輪胎，而是按公里收費(fèi)，是賣(mài)“公里”。因?yàn)槊灼淞州喬ズ芎茫梢詾榭蛻?hù)提供一個(gè)很好的服務(wù)方案，可以多次收費(fèi)。再例如，聯(lián)合利華“不是賣(mài)清潔器，是賣(mài)家里的服務(wù)方案、賣(mài)清潔方案”。以產(chǎn)品賣(mài)服務(wù)，已成為世界的一個(gè)潮流。
現(xiàn)在，海爾也在這方面做了一些探索，比如我們?cè)谕七M(jìn)“零庫(kù)存下的即需即供”，企業(yè)沒(méi)有庫(kù)存，不壓貨。如果用戶(hù)要，企業(yè)可以馬上送給他，不會(huì)缺貨；用戶(hù)不要企業(yè)也不會(huì)形成庫(kù)存。不壓貨，不缺貨，表面上看是庫(kù)存問(wèn)題，實(shí)際上是按照客戶(hù)的需求全流程的再造。例如，如果企業(yè)原來(lái)是在打固定靶，現(xiàn)在要打飛靶，因?yàn)橛脩?hù)的需求不斷地在變，企業(yè)就像打飛靶一樣，是動(dòng)態(tài)的；子彈要跟著用戶(hù)的需求移動(dòng)，子彈在靶子飛到的地點(diǎn)同步到達(dá)。這樣，企業(yè)所有的流程都要重新改變，從“為產(chǎn)品找客戶(hù)”，變成“為客戶(hù)找產(chǎn)品”。如果“為產(chǎn)品找客戶(hù)”，企業(yè)就是賣(mài)庫(kù)存，即企業(yè)先制造出來(lái)產(chǎn)品，再去找哪個(gè)客戶(hù)要；而“為客戶(hù)找產(chǎn)品”，是先確定客戶(hù)到底要什么，然后企業(yè)再提供客戶(hù)需要的產(chǎn)品。像耐克在互聯(lián)網(wǎng)上跟用戶(hù)充分地溝通，溝通以后根據(jù)用戶(hù)的需求來(lái)設(shè)計(jì)、制造，所以耐克創(chuàng)造了一天可以賣(mài)出20萬(wàn)雙鞋的記錄。這是“虛實(shí)網(wǎng)”的結(jié)合，即互聯(lián)網(wǎng)的“虛網(wǎng)”，物流網(wǎng)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)的“實(shí)網(wǎng)”。這也是我們正在推進(jìn)的一項(xiàng)工作。
最后，品牌和商業(yè)模式的關(guān)系
品牌和商業(yè)模式是有明顯關(guān)聯(lián)的，比如在美國(guó)品牌時(shí)代，它背后支持的是泰勒的科學(xué)管理，代表作就是福特的生產(chǎn)流水線。生產(chǎn)流水線代表了高效率、大批量、低成本的制造，曾經(jīng)風(fēng)靡了全世界；
在日本品牌時(shí)代，它背后支持的商業(yè)模式是戴明的全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量，也風(fēng)靡世界幾十年；
現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也應(yīng)該有一個(gè)商業(yè)模式來(lái)支持，就像加里·哈默在《管理大未來(lái)》中所講的：現(xiàn)在的商業(yè)模式需要簡(jiǎn)明化，需要企業(yè)跟用戶(hù)之間零距離。他舉了美國(guó)全食超市的例子。以前，超市的一線單元是門(mén)店；現(xiàn)在不是一個(gè)個(gè)的門(mén)店，而是門(mén)店里有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有客戶(hù)直接面對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。它們的店可以成為八個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有的一線員工都可以創(chuàng)造用戶(hù)需求，這是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的一種方向。
海爾目前也在這方面進(jìn)行探索，我們把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式從原來(lái)的“正三角”變成“倒三角”。所謂“正三角”就是直線職能式管理，像一個(gè)階梯一樣，最高的領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后一層一層地往下，員工在最下面。現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“倒三角”，員工在第一層，員工直接面對(duì)用戶(hù)，由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶(hù)需求，所有領(lǐng)導(dǎo)在為員工提供支持。以前是眾多領(lǐng)導(dǎo)指揮員工，現(xiàn)在變成支持員工滿(mǎn)足用戶(hù)需求，這是巨大的不同。現(xiàn)在，很多國(guó)外的商學(xué)院對(duì)這個(gè)很感興趣，都來(lái)探索，想把它作為一個(gè)創(chuàng)新的案例。
今年4月份，我到美國(guó)在佛羅里達(dá)和IBM前任總裁郭士納進(jìn)行會(huì)談，郭士納曾寫(xiě)了一本非常有名的書(shū)，叫做《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。我給他畫(huà)了一個(gè)圖，說(shuō)我們把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變成了“倒三角”。郭士納說(shuō)這是一個(gè)非常好的方向，IBM也一直想這樣做，但是一直沒(méi)有做成。為什么沒(méi)有做成？他說(shuō)：第一，擔(dān)心一線經(jīng)理關(guān)心客戶(hù)之后，就沒(méi)有人關(guān)心新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)了；第二，萬(wàn)一后面資源支持不上，一線經(jīng)理就不關(guān)心用戶(hù)，反而關(guān)心后面的資源，這樣用戶(hù)就沒(méi)有人去關(guān)注了。
而我們卻比較好地解決了這個(gè)問(wèn)題。我們通過(guò)打造商業(yè)模式，建立人單合一的雙贏文化，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，都為這個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)造自己的價(jià)值。我認(rèn)為，任何企業(yè)如果要想創(chuàng)造一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的品牌，必須有文化的支撐。比如，日本豐田創(chuàng)業(yè)以來(lái)，2008年首次出現(xiàn)虧損。我在日本見(jiàn)到了豐田的新任社長(zhǎng)豐田章男——豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。豐田章男說(shuō)豐田的虧損，就在于豐田偏離了豐田之道。我覺(jué)得，他說(shuō)得非常有道理。為什么說(shuō)偏離了豐田之道呢？豐田之道就是為客戶(hù)動(dòng)員全員不斷地來(lái)改善和創(chuàng)新，這就是豐田的管理；但是后來(lái)豐田偏向創(chuàng)造規(guī)模，在美國(guó)設(shè)立了很多工廠；在中國(guó)也追求規(guī)模，要市場(chǎng)份額，這樣就偏離了“與客戶(hù)零距離，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”的豐田之道。
我覺(jué)得，作為企業(yè)“道”很重要，“道”就是企業(yè)文化。老子的《道德經(jīng)》中有一句話：“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。像艾豐老師所說(shuō)的，有了“道”，有了品牌戰(zhàn)略，企業(yè)一定可以由小做大；但并不是說(shuō)企業(yè)做大了，就一定有“道”、有品牌。所以，企業(yè)文化是非常重要的。
加里·哈默的《管理大未來(lái)》中有一句話：“人類(lèi)被束縛在地球上，不是因?yàn)榈厍蛞Γ侨狈?chuàng)造力。”套用這句話：實(shí)施品牌戰(zhàn)略，束縛我們的不是外在的壓力，而是我們自己的內(nèi)心。如果我們不戰(zhàn)勝自己，不能挑戰(zhàn)自我，就不能夠去創(chuàng)造一個(gè)新的品牌；如果我們可以挑戰(zhàn)自我，那么創(chuàng)造一個(gè)讓全世界敬慕的中國(guó)品牌，就一定指日可待！
