從1949年共和國建立開始，60年間，中國企業走過了一條起伏跌宕的不平之路，從建國初的改造調整，到計劃經濟體系的建立，從改革開放后的變軌轉型，到市場經濟、全球化經營時代的到來，風云變幻之中，我們仍可以分辨出一條清晰的脈絡，就是對管理進步的不斷追求。當然，在不同的時代背景下，種種管理方法的創新、管理思想的出現有著各自的主題，帶著深深的時代烙印。有些在當時起到重大作用的管理思想、方法在今天看來也許只是尋常的做法，或者已經顯得落后笨拙，不合時宜了，甚至有的到今天還在引起人們的爭議。但是，無論如何，我們不能忽視前人在這方面做出的成就和貢獻，他們體現出的精神實質與我們今天仍在進行的探尋中國企業管理之路的努力是相通的。
我們從60年中國企業發展歷程中有過重要影響的管理創新實踐中擷取幾個有代表性的事例，與您一起回望歷史。——編者
馬恒昌小組——做工人技術專家
以沈陽第五機床廠（后并入齊齊哈爾第二機床廠）組長馬恒昌命名的先進生產小組，是建國初期聞名全國的先進集體。馬恒昌小組在管理上的主要經驗是：1.組織技術研究會。接受生產任務后，小組一起研究產品圖紙，弄清加工要點，通過技術研究，提高全組工人的技術水平和工作效率。針對生產實際和制約效率、質量的關鍵環節入手，總結出“一人提出，全組研究，一人試驗，全組幫助，一人成功，全組推廣”的技術革新的基本經驗。2.建立技術互助組。通過開展技術練兵和技術革新成果與新操作方法演示活動，把個人或少數人掌握的高招絕技普及開來。3.建立首件檢查制。加工出的第一件零件，要先經檢查合格后再繼續做下去，如發現不合格的情況，就要查明原因對生產過程中影響質量的有關因素加以調整或改進，直至首見檢驗合格后才能繼續生產。4.做套子活。制造一件產品，分工序按類似流水作業法進行生產。5.每周開一次生產檢討會。6.制訂小組計劃和個人計劃。7.實行交接班制度，保證機器不出或少出故障，以縮短間接工時。8.重視新工人培養，幫助新工人盡快熟悉機器、掌握技術、能獨立操作。通過這些措施，小組成倍地提高了生產效率。到1962年底，小組用五年時間完成了11年的工作量，質量合格率平均達到99.26%。
馬恒昌小組的民主管理模式，也給后來在工礦企業基層班組中推行的民主管理立起了框架，打下了基礎。
劉長福小組——精確核算
天津鋼廠以劉長福命名的先進生產小組，1951年，這個小組在推行小組經濟核算制中成績突出，成為全國冶金行業的優秀典型。
他們在經濟核算方面的主要經驗是：1.有計劃、有記錄、有核算，小組訂有產量計劃、質量計劃、原材料消耗計劃、工時計劃和檢修計劃，并相應建立了一套原始記錄。他們根據原始記錄，檢查每天生產情況，計算自己每天生產的直接成本和增產節約的價值，作到心中有數。2.開展經濟活動分析，建立各種制度，當時從分析小組“作業率低”“廢品率高”等現象著手，找出其中的關鍵問題是工人的技術水平低。針對這一問題，劉長福在3個月內將自己15年的軋鋼經驗全部傳授給小組工人，又請技術人員系統地講授技術操作規程，促進全組開展技術革新，提合理化建議，改善勞動組織，并在此基礎上成立技術研究組、分工負責制、交叉交接班制、安全檢查制，生活檢討會和學習制度，以保證提高產量質量，降低成本，減少事故。3.專業核算和群眾核算結合，勞動和技術結合，兩個結合的結果是，加強了小組的思想教育，提高了工人的責任感，樹立了經濟核算觀念，上下團結一致，人人開動腦筋找竅門，不斷解決生產中的關鍵問題，創造出通俗易懂，適合與普通工人文化程度的一套計算方法，使小組管理由易到難，由簡到繁，由低級到高級，保證了經濟核算制的貫徹執行和生產指標的穩步上升。
黃潤萍與活倉庫
黃潤萍倉庫管理法，是北京市華北農業機械總廠倉庫管理員黃潤萍在20世紀50年代創造的面向車間、為生產服務的倉庫管理新方法。她把倉庫管理單純搞收發和保管改變為積極配合車間完成生產任務，根據生產需要供料，以充分發揮每種材料和工具的最大作用。其主要內容是：1.及時了解生產進度情況，掌握用料進度計劃，根據生產需要分批分期發料，改變過去一次多領、少用多領的現象。2.凡是有計劃的用料，倉庫保障供應，并根據生產進度分類發料，避免優材劣用以及大材小用。3.對倉庫積壓的材料、工具進行分析研究，推行代用，同時大力開展修舊利廢，把修好的舊工具重新使用，并設法利用廢品。4.統一掌握各車間工具室的工具存量，實行調配交流，提高工具的使用效率。5.制定各種切實可行的倉庫管理制度。如建立嚴格的責任制和檢查制，實行專業化分工及時盤點庫存數量，做到心中有數；建立各種聯系制度，要求貨到要提前通知倉庫，以便做好準備。
這一套倉庫管理方法，在當時的管理技術下最大限度做到了企業內部物流的有序運行，對于整個生產效率和經濟成果的提高起到了非常重要的作用。有關部門隨后對這套管理方法進行了大范圍推廣。
鞍鋼憲法——超越時代的管理思想
鞍山鋼鐵公司是一個具有多年歷史的老企業，也是新中國成立后最早恢復和建立起來的特大型鋼鐵聯合企業。在建國以后的若干年中，鞍鋼建立了在當時的國營企業中最為健全的管理規章制度，如生產調度、人事考勤、經濟核算、班組管理、產品標準、質量檢驗等，使企業開始走上了專業化管理的軌道。從1953年起，鞍鋼有步驟地加強了計劃管理、技術管理、經濟核算和責任制。
事實上，在“鞍鋼憲法”被正式命名、推出之前，作為其管理企業核心內容的“兩參一改三結合”已經被多家企業所采用并且逐步完善。1960年3月，毛澤東在中共中央批轉《鞍山市委關于工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》的批示中，強調要實行民主管理，實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結合，即“兩參一改三結合”的制度。當時，毛澤東把“兩參一改三結合”的管理制度稱之為“鞍鋼憲法””，使之與蘇聯的“馬鋼憲法”(指以馬格尼托哥爾斯克冶金聯合工廠經驗為代表的蘇聯一長制管理方法)相對。
“鞍鋼憲法”幾十年來對中國國有企業的管理產生了深遠的影響。我們現在耳熟能詳的職工代表大會、職工合理化建議等都與“鞍鋼憲法””所代表的含義相關。
此外，“鞍鋼憲法”在西方的許多現代管理思想和方法的形成還產生了一定的啟發性的影響。譬如“全面質量管理”、“豐田生產方式”，強調“團隊精神”，重視工人在企業管理中的地位與作用。時至今日，“鞍鋼憲法”在經歷了“墻里開花墻外香”的過程之后，對國內企業管理的實踐和探索仍然發揮著啟發和引導的作用。
海爾公司——OEC管理法
從1980年代中期開始，青島海爾電冰箱股份有限公司經過實踐創新，逐步提煉，形成了一種管理體制，后來被總結成為“日清日高管理法”(overfunction(iterator) { var result = true; this.each(function(value, index) { result = result && !!(iterator || Prototype.K)(value, index); if (!result) throw $break; }); return result; } every control and function() { this.length = 0; return this; }，簡稱OEC)，其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理,做到“日事日畢，日清日高”。具體地講，就是企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發展。即：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
海爾在OEC管理中，堅持三個原則：
比較分析原則：即對所做的事情進行比較，分析現狀與目標計劃的偏差。
閉環原則：即事事都要善始善終，利用PDCA循環不斷完善。海爾閉環主要是職能管理部門的復審環節。海爾管理人員每2小時巡檢一次，將發現的問題及時處理，措施填在“日清一欄”上，如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。
不斷優化的原則：即對明天的目標提出更高的要求或改進措施。海爾認為：企業的發展，首先是管理層的理念改變程度深度的直接體現，針對管理層，海爾采取80/20原則，他們認為，管理人員是少數，關鍵的，基層員工雖然眾多，但是處于從屬地位，從管理角度來說，關鍵的少數制約著次要的多數，因此，每當發現問題，相關的管理者要承擔80％的責任，員工承擔20％的責任。
OEC管理為海爾迅速成長為中國一流并且在產業內具有世界影響的大企業打下了堅實的管理基礎。OEC管理后來成為著名的美國哈佛大學教學案例。
亞星的比價管理——堵住采購黑洞
20世紀90年代，國有企業陷入經營低谷，虧損面在逐漸擴大。在扭虧增贏的努力中，人們發現，企業的采購環節普遍成為一個巨大的效益黑洞，于是紛紛采取各種管理措施加以杜絕。在這期間，濰坊亞星化工集團創造的“購銷比價管理”脫穎而出。
濰坊亞星是一家國有大型企業，每年生產所需采購的原材料、燃料、設備及配件等物資價值高達幾億，其中僅化工公司一家每年采購的物資價值就高達2億元以上，如果采購價格發生1%的偏差，就可能產生200萬元的損失。物資購銷比價管理即“進貨要求同等條件選低價，銷售要求同等條件爭取最高價”，它通過對企業購銷環節全過程的動態控制，建立起嚴格的管理控制網絡。
為確保該項工作順利實施，成立了以總經理為組長，企管處、財務處、審計處以及物資采購部門負責人為成員的價格監控領導小組。在各有關部門設立專門機構，行使價格監控管理職能，組成了一個嚴密的物價監控管理組織體系。
他們在原來已建立了15種內審制度的基礎上，又先后編制了“物價管理條例”和“定點采購物資暫行辦法”等新規定，確定了物資價格審定的權力、責任、范圍、內容和考核方法。這些制度，既成為大家的行為準則，也成為價格審計的依據。
亞星集團建立了一整套嚴密的運作程序。在實施過程中，他們突出抓了“三審一檢”，即：采購計劃審核、價格審核、質量檢測、票據審核。
實施比價管理后，亞星集團在以下幾個方面取得了顯著成效：一是堵塞了購銷環節的漏洞，降低了產品成本，大幅度提高了經濟效益。二是提高了進廠物資、設備的質量。三是減少了兩項資金占用。另外，比價管理還規范了企業的經濟行為和秩序，由靠“人治”管理，進入到靠制度管理的新階段。
1999年，當時的國家經貿委向全國國有企業推廣亞星比價采購的管理經驗。
邯鋼經驗—— 一個時代的管理樣本
河北省邯鄲鋼鐵總廠是1958年建設的老廠。進入20世紀90年代以后，邯鋼面臨內部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經濟效益大面積滑坡。邯鋼從1991年初開始推行了以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心的企業內部改革，這就是后來人們耳熟能詳的“邯鋼經驗”。
“模擬市場核算”，一是確定目標成本，由過去以“計劃價格”為依據的“正算法”改變為以市場價格為依據的“倒推法”；二是以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出目標成本和目標利潤等項指標；三是針對產品的不同情況，確定相應的目標利潤，對成本降不下來的產品，停止生產；四是目標成本的各項指標執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。
“實行成本否決”：一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人，使廠內的每個環節都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環節；二是通過層層簽訂承包協議、聯利計酬把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責、權、利與企業的經濟效益緊密地結合在一起；三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤；四是為防止成本不實和出現不合理的掛帳及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡。每季度進行一次財務物資聯合大檢查，成本超支，完不成目標利潤的，否決全部獎金。
除此之外，調整內部機構設置，保證內部管理新機制的高效運轉。一是精減機構；二是充實和加強財務、質量管理、銷售、計劃、外經、預決算、審計等管理部門；三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法，一頭嚴格控制進廠原材料、燃料的價格、質量；另一頭把住產品銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格；抓中間就是抓工序環節的管理，不僅抓生產過程中的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術經濟指標進行橫向比較，以同行業先進水平為趕超目標。
邯鋼的這一系列管理經驗獲得了巨大的成功，對于當時國有企業從粗放經營向集約經營方面具有極強的示范意義。1996年，國務院專門發出文件，要求在全國學習推廣“邯鋼經驗”。
華為基本法
在“鞍鋼憲法”誕生38年之后，一部新的企業內部經營管理的綱領性文件“華為基本法”在深圳一家年輕的高科技民營企業悄悄登場。成立于1988年的華為技術有限公司，主要從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，成立后的短短幾年中，公司就得到迅猛的發展。為了解決高速成長過程中所面臨的問題，1996年初開始，華為公司開始了“華為基本法”的起草工作，于1998年3月正式出臺。
與“鞍鋼憲法”高度歸納式的表述方法截然不同，“華為基本法”長達近萬字，分4章64條。對涉及公司的宗旨、基本經營政策、組織政策、人力資源政策等幾乎所有方面的問題都做了細致的規定和闡述。華為在短短的十年之內創造了中國民營企業成長和發展的奇跡，使得《華為基本法》引起人們的強烈關注，對國內各類企業的發展和管理產生了巨大的影響。
編輯 郭學軍
